Denk Na!

Binnen de hectiek die de meeste organisaties kenmerkt nemen leidinggevenden om verschillende redenen niet altijd de gelegenheid om eerst stil te staan en na te denken voordat zij actie ondernemen. Hiermee worden de complexiteit van diverse situaties en bijbehorende nuances soms uit het oog verloren. Het gevolg is dan dat er een ingewikkelde kluwen ontstaat waarin veel effectiviteit verloren gaat en waarbij onnodig frustraties ontstaan.

Van managers wordt verwacht dat zij loyaal zijn, daadkracht hebben en knopen durven door te hakken. Veel managers zijn opgegroeid in een organisatie waarbinnen weinig tijd lijkt te zijn om na te denken. Het gevolg is dat deze mensen op een dieperliggend (waarde-)niveau geleerd hebben dat een signaal direct opgevolgd moet worden. Veel problemen worden snel aangepakt en dat kan ook omdat er als gevolg van een leerproces door-de-jaren-heen veel goede ‘recepten’ zijn ontstaan. Veel vraagstukken binnen organisaties zijn echter een symptoom van een grotere kwaal of liggen genuanceerd. Deze situaties zijn niet-lineair en complex (inhoudelijk en sociaal/politiek) en dus lastig om met behulp van beproefde recepten op te lossen. Sterker nog: de voor de hand liggende oplossing is vaak zelfs erger dan de kwaal.

DFG heeft een innovatief traject ontwikkeld voor leidinggevenden om aanwezige denkcapaciteiten en potentieel beter te benutten. In dit programma rondom analytische vaardigheden wordt de aandacht gericht op het optimaliseren van individuele en gezamenlijke denkprocessen. Het vereist dat betrokkenen rust bewaren en met elkaar onderzoeken wat er precies aan de hand is. Het proces van afstemming zou het gezamenlijke denkproces moeten ondersteunen. Hoe kan de aanwezige kennis en inzicht zo goed mogelijk uit de verf komen?

Resultaat

• deelnemers leren het verschil te zien tussen symptoombestrijding versus het reageren op basis van (gedegen) probleemanalyse
• deelnemers krijgen meer inzicht in de manier waarop zij afwegingen (kunnen) maken in complexe situaties
• deelnemers krijgen meer zicht op de do’s en don’ts met betrekking tot de positie die zij binnen de organisatie vervullen (verwachtingsmanagement, cirkel van invloed).
• deelnemers krijgen (eenvoudige) handvatten aangereikt om in contact (onder ‘druk’) zaken te blijven overzien en ontwikkelen een (gezamenlijk) begrippenkader.

Inhoud

Denk na! is een traject dat volledig wordt toegesneden op de thema’s, onderwerpen en praktijkcases die binnen die organisatie spelen. Een “Denk Na! traject” is daardoor altijd maatwerk. Om een indruk te krijgen volgt hieronder een voorbeelduitwerking van een programma.

Blok 1: Sta stil, neem waar, denk na en... doe het goede!

Belangrijkste doelstelling

Deelnemers leren het verschil te zien tussen symptoombestrijding versus het reageren op basis van (gedegen) probleemanalyse.

Inhoud

Centraal in dit traject staat de aanname dat wij vaak niet de tijd nemen om echt waar te nemen en de complexiteit van de situatie te doorgronden. Meestal is er wel bedenktijd maar we gebruiken het niet. Veelal laten leidinggevenden zich leiden door allerlei ogenschijnlijke urgente appèls uit de omgeving. Informatie op basis waarvan actie wordt ondernomen is veelal incompleet en gebaseerd op beeldvorming en niet op feiten. De gevolgen laten zich raden.

In dit blok maken we aan de hand van een simulatie duidelijk hoe onze acties voortvloeien uit onderliggende aannames. Wat maakt dat we niet nadenken en niet kiezen voor de beste oplossing? We maken zichtbaar hoe reactieketens kunnen ontstaan en wat de gevolgen daarvan kunnen zijn. Daarnaast is het de bedoeling dat we zichtbaar en voelbaar maken hoe complex zaken kunnen liggen en waarom dat van ons eist dat we stilstaan, waarnemen, nadenken en daarna het goede doen.

Deelnemers krijgen na afloop de opdracht om vanuit de positie van ‘waarnemer’ binnen de eigen situatie een interessante probleemsituatie te kiezen, deze te ontrafelen, te beschrijven en te delen met collega’s. Welke lessen kunnen we er uit trekken?

Blok 2: Ben jij in control?

Belangrijkste doelstelling

Deelnemers krijgen meer inzicht in de manier waarop zij afwegingen (kunnen) maken in complexe situaties.

Inhoud

Leidinggeven is een moeilijk vak. Het speelveld waarbinnen een leidinggevende acteert, kenmerkt zich door een hoge mate van complexiteit. In blok 1 lag de nadruk op de werking van denkprocessen en het verkrijgen van inzicht in ‘hoe het gaat’. In dit blok zoomen we in op de individuele deelnemers. Wat is hun stijl in het analyseren van problemen en het maken van keuzes? In hoeverre hebben deelnemers grip op hun denken, en maken zij gebruik van alle feiten en informatiebronnen? We leggen uit welke mechanismen (sociaal psychologisch, fysiologisch) er voor zorgen dat we niet nadenken.

De deelnemers krijgen tijdens die blok tevens een spiegel voorgehouden met input van de huiswerkopdrachten en mogelijk vragenlijsten die tijdens het blok worden afgenomen. Gezamenlijk wordt gekeken in hoeverre de mening van anderen (uitkomst van gevoerde gesprekken) overeenkomt met het zelfbeeld.

Vervolgens worden de deelnemers meegenomen in een analytisch proces over de eigen praktijk aan de hand van enkele voorbeelden. Zo wordt helder in hoeverre de deelnemers tot op heden in staat zijn om in te schatten wat er nodig is in de eigen situatie, en in welke mate zij in ‘control’ zijn.

Blok 3: Gezond omgaan met afhankelijkheid

Belangrijkste doelstelling

Deelnemers krijgen meer zicht op de do’s en don’ts met betrekking tot de positie die zij binnen de organisatie vervullen (verwachtingsmanagement, cirkel van invloed).

Inhoud

Wie doet wat? Waar ga ik over? Wie is van mij afhankelijk en van wie ben ik afhankelijk? In de samenwerking zijn zaken niet altijd duidelijk. Wederzijdse verwachtingen zijn er wel maar komen niet altijd overeen. Dit wordt regelmatig pas duidelijk in een laat stadium: op het moment dat de één niet doet wat voor de ander vanzelfsprekend is.

Om resultaten te bereiken is het voor iedere leidinggevende van belang om samenwerkingsrelaties te onderhouden. Immers: leidinggevenden zijn in het bereiken van hun gewenste resultaten afhankelijk van diverse partijen (staf, collega’s, hogere managementlaag, medewerkers, etc). Tijdens dit blok gaan we in op het beïnvloeden van afhankelijkheidsrelaties: de nadruk ligt hierbij op (het verkrijgen van) taakverduidelijking en het inzichtelijk maken van impliciete opvattingen over rollen.

Blok 4: Afwegen en afstemmen

Belangrijkste doelstelling:

Deelnemers krijgen (eenvoudige) handvatten aangereikt om in contact (onder ‘druk’) zaken te blijven overzien en ontwikkelen een (gezamenlijk) begrippenkader.

Inhoud

Waar het om draait is:

• Hoe is het mogelijk om in het contact meer bedenktijd, en daarmee manoeuvreerruimte te creëren?
• Hoe kun je met je gesprekspartner onderliggende aannames onderzoeken?
• Hoe kun je de gevoelslading van de inhoud scheiden?
• Hoe kun je het gezamenlijke denkproces optimaliseren?

Geoefend wordt met situaties die deelnemers zelf inbrengen. Daarnaast kunnen concrete situaties meegenomen worden die hiervoor aan de orde zijn geweest. Tijdens dit blok worden technieken ingebracht en geoefend. De nadruk ligt op de dialoog: niet vanuit vooringenomen standpunten in gesprek zijn, maar juist vanuit het in kaart brengen van denkprocessen gezamenlijk tot een oplossing komen.