door:
Arienne Klijn
en André R. van Nieuwenhuizen

Inleiding

Er is de afgelopen decennia veel geld besteed aan het opleiden van mensen. Het is big business geworden. De ene training is nog effectiever dan de andere, althans zo wordt beweerd. Nederland kent een overvloed aan trainers en begeleiders. Er is niet alleen een enorme behoefte om opgeleid te worden maar ook om anderen op te leiden, te coachen of te adviseren. De markt van aanbieders is erg onoverzichtelijk geworden. De mooiste producten vliegen organisaties om de oren. P&O-ers en andere verantwoordelijken worden plat gebeld. Het wordt steeds moeilijker om het kaf van het koren te scheiden. Wat is het kaf en wat is het koren eigenlijk? "Laat het marktmechanisme haar werk maar doen", zo luidt het credo. De vraag is alleen of dit de beste manier is om tot een gedegen aanbod te komen.

Hoe komt het toch dat veel trainingen op langere termijn geen rendement lijken op te leveren? In hoeverre is het mogelijk om opdrachtgevers en opdrachtnemers bij elkaar te brengen en van elkaar te leren? In dit artikel kijken we naar factoren die het rendement van ontwikkelactiviteiten zoals coaching, training en facilitatie ondermijnen. We focussen hierbij vooral op het samenspel tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. De gedrags- of vaardigheidstraining staat hierbij centraal, wat niet wegneemt dat hetgeen dat beschreven wordt ook van toepassing is op andere HR-producten en diensten. De vaardigheidstraining is een veelgekozen oplossing en een voor veel mensen herkenbaar product.

Dit artikel hoopt bij te dragen aan een kritische reflectie bij zowel opdrachtgevers als opdrachtnemers, met als doel het verbeteren van de kwaliteit van geleverde HR-producten en diensten. Wij beseffen dat ons beeld wellicht gekleurd is door onze professionele bril. Dat neemt niet weg dat wij u uitnodigen met ons mee te kijken naar de factoren die het rendement van ontwikkelingsactiviteiten volgens ons beÔnvloeden. Wij presenteren geen definitieve oplossingen maar eindigen met een toekomstvisie.

De stand van zaken

Zoals het er nu uitziet blijft de huidige marktwerking intact, dat is het kader waarbinnen iedere aanbieder zal moeten blijven opereren. Pogingen om de markt te ëbeschermen' door overkoepelende brancheorganisaties zijn de afgelopen jaren in de kiem gesmoord.
Daarnaast: iedere organisatie beheert de eigen portemonnee en moet zelf bepalen waar ontwikkelbehoeften liggen en hoe (en met wie) deze in te vullen. Op zich lijkt dit redelijk. Er schuilt wel een addertje onder het gras.

Bij het inkopen van ontwikkelactiviteiten, bijvoorbeeld een training, is het moeilijker om van tevoren te weten hoe het product er uiteindelijk concreet uitziet. Het resultaat is namelijk het gevolg van een voor een groot deel niet te voorspellen communicatie over en weer tussen allerlei partijen in de toekomst. Er blijft niets over dan tijdens het inkoopproces onzekerheid te reduceren door te focussen op allerlei aspecten waarvan men uitgaat dat ze enige voorspellende waarde hebben en dus houvast bieden. Het gaat hierbij bijvoorbeeld om zaken als opgewekt vertrouwen (klikt het?), de staat van dienst van een trainer, een CV en de professionele uitstraling. Aanbieders op de markt weten dat en spelen hier logischerwijs op in. Een goede trainer dient in een krappe markt dan ook een goede verkoper te zijn, althans daar vraagt het marktmechanisme om. Of dit rendement-bevorderend werkt is de vraag..In het contact met organisaties horen wij regelmatig het geluid dat men ontevreden is over het rendement van (vaardigheids)trainingen. Het in de training aangeleerde lijkt vaak maar moeizaam te beklijven en mensen raken na verloop van tijd teleurgesteld over het resultaat. Wat overblijft, is vaak niet meer dan een goed gevoel, immers de training was prima en de trainer voldeed aan de eisen. Het is dus lastig om de vinger op de zere plek te leggen, maar duidelijk is dat er andere factoren zijn die het rendement (mede) bepalen.

De relatie opdrachtgever-opdrachtnemer

De relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer, vooral de aard van het samenspel tussen beide partijen, heeft in onze ogen een belangrijke invloed op het rendement van trainingen en andere ontwikkeltrajecten. Het is dan ook van groot belang dat de partijen de samenwerkingsrelatie accuraat taxeren, om te voorkomen dat zij pionnen worden in het spel.

In systeemtermen zien we in de markt een zichzelf versterkende ëloop'; opdrachtgevers worden steeds kritischer, en aanbieders steeds zelfverzekerder en ongeloofwaardiger in hun aanbiedingen. Het kenmerk van zichzelf versterkende mechanismen is dat het systeem zich uiteindelijk opblaast. Organisaties met ontwikkelbehoeften haken af omdat de beloofde gouden bergen niet worden waargemaakt. Aanbieders worden steeds agressiever en komen met nieuwe producten en trends (werkt nu nog beterÖ). De vraag is of dit ëcommerciÎle spel' het uiteindelijke rendement van de betreffende training recht doet. Het is dan een stuk lastiger om samen kritisch te zoeken naar de vraag achter de vraag, te checken of de condities optimaal zijn en openlijk te onderzoeken in hoeverre de trainer de klus ook echt aan kan. Tijdens deze paringsdans is er weinig ruimte voor twijfel en onzekerheid. Hoe meer mooie veren, hoe groter de kans op een sterke partner met goede overlevingsmogelijkheden, althans zo lijkt het. Het leren van en met elkaar met als doel om te kijken hoe het beter kan, zal hierdoor het onderspit delven.

Als tegenhanger van dit doemscenario is er de houvast van mond op mond reclame. Zo werken we allemaal: wie kent een goede tandarts of therapeut, waar is de service goed, waar krijg je waar voor je geld? Helaas levert ook dit systeem risico's op. Geen organisatie, geen team is hetzelfde; wie garandeert dat trainer A, die zo succesvol werkt bij jouw organisatie, ook bij mij resultaat zal behalen?

Daarnaast zie je regelmatig dat vaste leveranciers als vanzelfsprekend buiten hun oorspronkelijke expertisegebied worden ingezet omdat hun gezicht nu eenmaal vertrouwd is. Dat het vak van een facilitator, of dat van een coach, andere kwaliteiten vraagt dan dat van een trainer, vergeten zowel opdrachtgever als opdrachtnemer op dat moment graag in het belang van de prettige samenwerking. Begrijpelijk, maar een risico voor kwaliteit.
Behalve kwalitatief kan de vaste leverancier ook qua hoeveelheid werk overvraagd worden, met als risico een grote afhankelijkheid voor de opdrachtgever en kans op verlies van scherpte bij de opdrachtnemer.

We spraken eerder over de paringsdans. Welnu, zodra het huwelijk is gesloten, ontstaat vaak een nieuwe dynamiek. Het blijkt dat beide partners elkaar toch niet goed genoeg kennen en dat de situatie met de hieruit voortvloeiende hulpvraag verandert of blijkt anders te zijn dan tijdens de acquisitiefase leek.
De opdrachtgever percipieert de situatie vanuit de gedachte dat de aanbieder zijn beloftes niet nakomt. De aanbieder daarentegen voelt zich wat misleid omdat nu blijkt dat de zaken er anders bij staan dan in eerste instantie geschetst. Beide partijen hebben echter het huwelijkscontract getekend in de vorm van een offerte waarin allerlei afspraken zijn vastgelegd. In hoeverre is het mogelijk om te erkennen dat men op de verkeerde weg zit?

De relatie opdrachtgever-opdrachtnemer nader bekeken: dilemma's

Om deze vraag te beantwoorden bekijken we de relatie door de bril van de systemische psychotherapie. Partijen vertonen vaak vermijdend gedrag; in plaats van het ervaren probleem kritisch te onderzoeken, werken zij samen om zo snel mogelijk de symptomen te bestrijden. Dit gedrag is menselijk en zien wij bijvoorbeeld ook in de geneeskunde. Pas wanneer eerste interventies niet helpen, wordt ñ soms ñ tijd en geld beschikbaar gesteld voor verdergaand onderzoek. Onze constatering is dat men binnen veel organisaties inmiddels dermate vermoeid is geraakt van falende wondermiddelen, die ook vaak het beschikbare budget hebben uitgeput, dat de medewerkers aan hun lot worden overgelaten tot een reorganisatie nieuwe geldstromen beschikbaar stelt en leidinggevenden met een frisse geldingsdrang de cyclus opnieuw laten beginnen.

Achter vermijdingsgedrag zit vaak, en hier zeer waarschijnlijk, een dilemma verborgen.
Een dilemma is een cognitief construct (simpel gezegd een opvatting of gedachte) dat bestaat uit twee keuzemogelijkheden voor de betrokkene die elkaar in zijn ogen volkomen uitsluiten. De energie die het kost om enerzijds te moeten kiezen, anderzijds niet te kunnen kiezen, zorgt voor een grote psychische druk, wat zeer vermoeiend is voor degene die het dilemma gecreÎerd heeft. Bijvoorbeeld: enerzijds wil de organisatie het probleem oplossen, anderzijds brengt een kritisch onderzoek van het probleem wellicht disfunctioneren van sleutelfiguren aan het licht, of andere onbespreekbare zaken. De trainer of diens product loopt het risico als bliksemafleider gebruikt te worden.

Het is een misvatting dat een dilemma slechts een keuzeprobleem is; daarvoor is de emotionele lading op het ervaren probleem te sterk. Het dilemma voorkomt dat de betrokkene een keuze moet maken die teveel kost. Aangezien dit voor beide opties in het dilemma geldt, lijkt het voor de betrokkene een duidelijke zaak dat er geen oplossing is, met als gevolg dat hij de aandacht zal weghalen van het dilemma om het machteloze gevoel dat optreedt te vermijden.
Op gedragsniveau zie je dan dat degene die het dilemma ervaart, zijn best zal doen om iemand anders het probleem te laten oplossen.

Wanneer een dilemma de samenwerking tussen twee partijen kleurt, is er nauwelijks transparante communicatie rondom de klacht meer mogelijk; een dilemma is te pijnlijk om zonder druk van buitenaf te bespreken. Dit betekent dat de manoeuvreerruimte van de trainer in de relatie met de opdrachtgever klein wordt. Dit is zichtbaar in de standaardprocedure van intake ñ offerte ñ uitvoering, zoals wij hierboven hebben opgemerkt. Deze procedure maakt het vaak lastig om de dynamiek in de relatie opdrachtgever-nemer bespreekbaar te maken en te integreren in een nieuwe aanpak als dat nodig is.

In de relatie opdrachtgever-nemer kunnen beide partijen een dilemma ervaren. Het dilemma van de opdrachtgever is hierboven kort geschetst. Dat van de opdrachtnemer kan zo mogelijk nog verlammender zijn: vooral de bevlogen idealisten willen graag bevrediging halen uit het leveren van een dienst of product dat daadwerkelijk (ook op de lange termijn) iets oplevert. Ook kunnen de financiÎle belangen groot zijn.
Tenslotte willen we nog kort een ander dilemma benoemen. Wanneer de opdrachtgever en de opdrachtnemer een transparante samenwerkingsrelatie hebben, kan de derde partij, de deelnemer, nog roet in het eten gooien. Er kan een al dan niet bedekt conflict bestaan tussen medewerkers en hun leidinggevenden. De organisatie kan dan een trainer inhuren en delegeert zo de verantwoordelijkheid voor het oplossen van dit samenwerkingsprobleem. Wanneer de trainer dit niet doorheeft ontstaat er een driehoeksverhouding waarin de manoeuvreerruimte van de trainer wederom klein is, wat de kans op een oplossing voor het probleem ook klein maakt.

Samenvattend gaan we er vanuit dat meer of minder verborgen dilemma's in de relatie opdrachtgever-nemer een belangrijke oorzaak zijn van laag rendement van trainingen. Dilemma's zijn vermoeiend en leiden tot gevoelens van machteloosheid en hulpeloosheid. Mensen die zichzelf hebben vastgezet in een dilemma zullen vermijden dit dilemma te onderzoeken en de neiging hebben het probleem uit te besteden. Ze zullen zo snel mogelijk anderen mobiliseren in de (valse) hoop dat deze hun psychische druk kunnen verlichten. De vraag is nu: hoe kom je uit een dilemma?

Loskomen uit een dilemma

Mensen proberen vaak uit een dilemma te komen door zichzelf (en anderen) te dwingen om toch een keuze te maken. Zij dragen dan diverse redenen aan waarom ÈÈn van de alternatieven het beste is. Het pijnlijke hieraan is dat geen enkele oplossing die ÈÈn van de opties binnen het dilemma ondersteunt, uiteindelijk geaccepteerd zal worden; dit ondermijnt namelijk het bestaansrecht van de andere optie. De uitweg ligt dan ook niet in een geforceerde keuze, maar in het veranderen van het construct (simpel gezegd het denkkader) van de betrokkene.
Een eerste stap hiertoe is een grondig (en dus traag) onderzoek van het dilemma en de voor- en nadelen van beide opties, waarbij het machteloze gevoel enigszins teruggedrongen wordt door de actieve inzet van de betrokkene; hij werkt er nu aan, dus een oplossing is wellicht nabij. U zult begrijpen dat het motiveren van de betrokkene(n) om een als uitzichtloze ervaren situatie dieper te gaan bestuderen, een hele uitdaging is. Het onderkennen en faciliteren van dit proces is in onze ogen de meerwaarde van de opdrachtnemer. Dat deze hiervoor over meer dan de doorsnee trainersvaardigheden dient te beschikken, moge duidelijk zijn.

De meeste trainers kunnen zichzelf bevrijden uit hun dilemma, wat verklaard kan worden vanuit de piramide van Maslow. Tenslotte is brood op de plank voor de gemiddelde mens urgenter dan het verwezenlijken van idealen. Met behulp van cognitieve dissonantie (het achteraf rechtvaardigen van een gemaakte keuze), wat hier als effectieve coping gelabeld kan worden, wordt dan ook snel gefocust op de positieve aspecten van de klus. Dit wil niet zeggen dat het dilemma nooit meer terug zal komen, maar zolang de prioriteit van geld verdienen duidelijk zwaarder weegt, is er geen sprake meer van een verlammende balans.

Voor organisaties ligt het gecompliceerder. De betrokken partijen (leidinggevende, P&O, medewerkers) hebben de zekerheid van hun salaris, waardoor dit geen sterke motivator is om uit het dilemma te vertrekken. Op team- en organisatieniveau kan deze motivator wel een rol spelen.
Door het niet behalen van gewenste resultaten kan er een bepaalde mate van urgentie ontstaan om te onderzoeken wat er speelt. Helaas wordt vaak het vastzitten in een probleem voor lief genomen totdat de negatieve symptomen zo groot worden dat ze niet meer te vermijden zijn. Vanuit dit perspectief geredeneerd is het logisch dat vele hulpvragen rijkelijk laat geformuleerd worden, en er krampachtig gezocht wordt naar middelen om de symptomen te bestrijden. .Een ideale toekomst

In de ideale situatie is er geen spanning of druk die ervoor zorgt dat opdrachtgevers en opdrachtnemers overhaast met elkaar in zee gaan.

Opdrachtgevers zorgen dat intern de expertise bestaat om verschillende aanbieders kritisch te beoordelen op de mate waarin hun kwaliteiten en niet te vergeten, hun stijl, aansluit bij de behoeften van de te begeleiden groep of individuen en de organisatie. Zij zijn bereid problemen te onderzoeken voordat deze tot dilemma's verworden, en zoeken actief hulp bij het inventariseren van structurele oplossingen. Hierbij worden alle partijen betrokken. Er wordt pas ingekocht als duidelijk is aan welke dienst of product werkelijk behoefte is; diagnose gaat vooraf aan het medicijn.

Binnen de organisatie is het gewoon dat er aandacht is voor het ontwikkelen van een lerend en (zelf)kritisch vermogen op alle niveaus. Dit bevordert de interne dialoog tussen management en werkvloer en binnen teams, afdelingen en units. Zo hoeft er in geval van problemen geen extra inspanning te worden geleverd om communicatieve- en probleemoplossende vaardigheden aan te leren terwijl er een crisis gaande is.

Opdrachtnemers kiezen niet meer voor een benadering die zich richt op behalen van targets en zo hoog mogelijke omzetcijfers. Door een (organisatie)structuur te kiezen die minimale kosten met zich meebrengt, zorgen zij juist dat zij zoveel mogelijk manoeuvreerruimte hebben. Hierdoor verkleinen zij de kans dat zij zichzelf vanuit financiÎle nood en de stress die dit oplevert, in pijnlijke situaties (laten) klemzetten.

Daarbij hebben zij hun reflectief- en zelfkritisch vermogen sterk ontwikkeld zodat zij de samenwerkingsrelatie, de inhoud van het probleem en hun eigen mogelijkheden accurater en vlotter kunnen taxeren. Dit verkleint het risico op te weinig manoeuvreerruimte en zelfoverschatting. Met de kennis en vaardigheden die zij vergaard hebben op het gebied van procesbegeleiding kunnen zij gerichter verkennen, interveniÎren en faciliteren. Zij werken actief samen met andere aanbieders, zodat er een optimale matching ontstaat met de vragen uit de markt. Hierbij is sprake van een gezonde concurrentie, waarbij het woord concu-lega eindelijk meer is dan een eufemisme.
Tenslotte hebben opdrachtnemers de illusie losgelaten dat de rol van expert, goeroe of reddende engel hen op de lange termijn bevredigt of dat zij vanuit deze rol kwaliteit kunnen bieden in hun werk. Zij balanceren tussen het hanteren van de machteloosheid die inherent is aan de rol van externe enerzijds, en het actief werken aan oplossingen anderzijds, en dragen zo bij aan een langzame evolutie in ontwikkelingsland.

Aan het eind van deze beschouwing nog een laatste overweging. De afgelopen decennia is het gelukt om mensen in organisaties te interesseren in de werking van gedrag, en hen te wijzen op de invloed van gedrag op het behalen van doelen binnen de werkcontext. We belanden echter regelmatig in de valkuil waarbij het interesseren doorslaat in ëvermaken'. Oefeningen en modellen zijn inzichtverruimend indien de situatie er om vraagt. Zij zijn geen doel op zichzelf en kunnen zelfs onderliggende, belemmerende patronen maskeren.

Om ons werk ook op langere termijn te laten renderen lijkt het zinvol om deze instrumentele benadering los te laten. Dit vereist een grotere bereidheid om onzekerheid te accepteren en te managen. Immers, van ons wordt gevraagd om de structuur die ons houvast en daarmee veiligheid biedt, voor een deel los te laten en in te spelen op het verhaal dat zich ontvouwt. Het is evenwel onze overtuiging dat deze faciliterende werkwijze uiteindelijk het meeste resultaat oplevert voor alle partijen.

Arienne Klijn en André van Nieuwenhuizen zijn partners binnen DFG.