door:
André R. van Nieuwenhuizen
en Jorrit J.W. van der Togt

Naast de begrippen core competence, business proces re-engineering en total quality management zal de learning organization de geschiedenis ingaan als een van de grootste managementklappers van de jaren 90. Zelden is er vanuit het niets zo'n grote academische en praktische belangstelling ontstaan voor een begrip dat haar praktische waarde nog maar nauwelijks bewezen heeft. Het massasuchetts Institute of Technology (MIT), een van de meest prestigieuze technische universiteiten in de wereld, heeft de academische leiding genomen door gelijk maar een Centre for Organizational Learning op te richten dat met Amerikaanse top-bedrijven als AT&T, Ford en Harley Davidson samenwerkt. Andere top business schools, waaronder onze eigen Universiteit Nijenrode, volgen fanatiek. Academica, consultants en innovatieve bedrijven zijn over het concept van de lerende organisatie, dat zoals een rechtgeaarde buzzword betaamt grote voordelen voor organisatie beloofd, in rep en roer.

Want de lerende organisatie claimt een oplossing te zijn voor een aantal problemen die de traditionele, functionele organisatie reeds lang kwellen. De functionele organisatie, waarbij volgens het boekje en dus voorspelbaar, gecontroleerd en efficiënt wordt gewerkt, waarin hiërarchie de dominante beheersingsvorm is, waarin het een ongeschreven regel is niet te veel van de regels af te wijken, is aan revisie toe, zo wordt alom geroepen. Immers, functionele organisaties zijn in een ding heel erg slecht, namelijk in zich snel aanpassen aan snel veranderende omstandigheden.

Functionele organisaties ontstaan maar al te vaak vanuit de gedachte dat medewerkers precies verteld moet worden wat ze moeten doen, met als uiteindelijk gevolg een verschijnsel dat binnen de psychologie wordt aangeduid als aangeleerde hulpeloosheid. Dit verschijnsel is door de psycholoog Martin Seligman in de jaren '70 ruimschoots onderzocht. Hij ontdekte dat mensen die zich gedurende langere tijd in een situatie bevinden waarin zij het gevoel hebben geen controle uit te kunnen oefenen op hun omgeving, geneigd zijn om deze machteloosheid te aanvaarden. Nieuwe initiatieven en negatieve prikkels worden vervolgens beantwoord met de vertrouwde dosis passiviteit. De organisatie-psycho-analyticus Manfred Kets de Vries heeft het in dit soort situaties niet voor niets over depressieve organisaties...

En dat terwijl de onzekerheid over wat er morgen moet gebeuren toeneemt. 'Wat we daarom nodig hebben', zo roept Tom Peters in zijn boek " The Tom Peters seminar, Crazy Times Call For Crazy Organizations", 'is een forse dosis antidiscipline". Ter illustratie geeft Peters een voorbeeld uit de auto-industrie, waarin modellen worden ontworpen die telkens meer op die van de concurrent lijken. Als lichtend voorbeeld noemt Peters de 'Twingo' van Renault, waarvan marktonderzoek uitwees dat 40% van de Fransen het model verafschuwde, terwijl 10% spontaan verliefd werd. Renault nam het risico. De Twingo is nu een bestseller.

>De lerende organisatie biedt deze anti-discipline; de lerende organisatie is een radicale breuk met de functionele organisatie. In plaats van efficiency en beheersing: doelgericht experimenteren op alle management-niveaus en het maken van 'intelligente' kleine fouten. In plaats van volgens het boekje werken: constructief van mening verschillen en fouten durven toegeven. In plaats van incrementele veranderingen: voortdurende veranderingen zijn regel. In plaats van besluitvorming op basis van hiërarchie: besluitvorming na constructieve dialoog. Het concept van de lerende organisatie is cola over de vastgeroeste bouten van de risicomijdende organisatie.

Het concept van de lerende organisatie is ontstaan vanuit een aantal bekende en al wat oudere ideeën over groepen en organisaties. Ten eerste het 120/80 principe voor groepen, wat er op neer komt dat als een aantal mensen met een IQ van 120 bij elkaar gaan zitten en een groep vormen, het groeps-IQ in het begin ongeveer 80 zal bedragen. Groepen, en daarmee ook organisaties, gedragen zich aanmerkelijker dommer dan individuen. Dat komt voor een belangrijk deel, zo betoogde Harvard professor Argyris al in de jaren '60 en '70. omdat mensen in een groep van nature een verdedigende houding zullen aannemen en hun eigen zwakheden en fouten, uit angst voor represailles, niet zullen prijsgeven. Immers, bij fouten wordt onvermijdelijk de 'wie heeft het gedaan?' vraag gesteld. De eerste stap is deze defensieve mechanismen onder ogen te zien en het bespreken van fouten tot een geijkt patroon te maken. Dat vereist een groot aantal sessies waarin defensieve mechanismen expliciet wordt gemaakt, al dan niet onder begeleiding van een fascilitator. Centrale begrippen in dit proces zijn zelfreflectie en zelf-analyse, niet alleen op individueel-niveau maar juist ook op groeps- en organisatie-niveau.

Dit realiseren is echter geen makkelijke opgave. Het vereist zo stelt Peter Senge van het MIT, op dit moment het leidende figuur achter het concept, om een verandering van denken, waarbij mensen naar het geheel van de business moeten kijken en niet naar de deelproblemen waar zij in hun positie voor staan. Een ieder moet er naar willen streven om eigen talenten te ontwikkelen, ten behoeve van zichzelf en ten behoeve van het geheel, daarnaast moet een ieder gemotiveerd zijn om eigen en dus persoonsbepaalde, mentale modellen te toetsen. Explicitering van persoonlijke visies is noodzakelijk om tot een gemeenschappelijke visie te komen. Tot slot is het van belang dat een groep het vermogen bezit om te leren, gemeenschappelijke reflectie is een must. Dit alles zou een permanente aandacht moeten gaan krijgen binnen elke zichzelf serieus nemende organisatie.

Het idee is prachtig en lijkt een beproeving meer dan waard. Het concept van de lerende organisatie toont, volgens de zweedse hoogleraar Berggren in M&O Quarterly, aan dat er aanvaardbare alternatieven bestaan voor eentonige arbeid en een beperkte werkmethode. De opvatting dat doeltreffend werkende organisaties zich in de toekomst van andere organisaties zullen onderscheiden door hun vermogen tot leren wordt in toenemende mate onderstreept door wetenschappers.

In 1994 gepubliceerd in Intermediair